Comment les entreprises mettent leur projet sur la bonne voie dès le début.
Au début de tout projet, l’opinion courante pense qu'il y a le processus de sélection. Le Dr. Axel Winkelmann, expert en ERP et professeur à l'université de Würzburg, conseille toutefois de commencer par réfléchir à quelques éléments fondamentaux dans une première phase du projet. Nous ne pouvons qu'être entièrement d'accord avec cela. Vous pouvez lire ici les points qui doivent être clarifiés en amont.
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Dr. Axel Winkelmann |
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Un projet ERP ne se contente pas de renouveler l’épine dorsale technologique d'une entreprise. Il transforme souvent aussi les processus opérationnels et change ainsi le quotidien au travail d'une grande partie de l'effectif. C'est pourquoi les entreprises devraient tout au début, autrement dit bien avant la sélection du logiciel, se lancer dans certaines réflexions élémentaires :
Clarifier le pourquoi, le comment et à quelle fin
Si un inventaire est fait tous les quelques mois parce que les stocks ne correspondent pas ou si la direction doit attendre pendant des jours pour des analyses, il est clair que quelque chose ne tourne pas rond.
Quiconque tente en premier lieu d'aplanir ces points de tension par le changement d'un système ERP reste bien en deçà de ses possibilités. L'introduction d'un ERP est aussi l'opportunité de « frapper un grand coup » : les entreprises doivent être clairement conscientes de ce qu'elles veulent atteindre à l'avenir et de ce dont elles ont besoin à cet effet.
Ce processus peut être initié avec des questions telles que : comment souhaitons-nous travailler dans les années qui viennent ? Où voyons-nous des opportunités de modèles commerciaux porteurs ?
Obstacles organisationnels : détecter les « couches paralysantes »
Les problèmes internes et les blocages organisationnels empêchent en de nombreux endroits un flux d'information efficace. Axel Winkelmann esquisse ici des comparaisons avec des couches d'argile imperméables ou des « couches paralysantes ». Dans ce cadre, la perméabilité est tout aussi importante pour l'exploitation commerciale que pour l'organisation du projet - pour que les définitions d'objectif et les instructions de la direction parviennent à tous les niveaux. Mais aussi et avant tout pour que les suggestions et le retour des salariés parviennent vers le haut - et pas pour qu'ils s'arrête quelque part en chemin avec un « Oui, mais ».
À propos de l'organisation de projet : des équipes mal établies conduisent toujours à l'échec des projets ERP. L'erreur cardinale : le faire reposer uniquement sur le département informatique. Comment le département informatique peut-t-il discuter des mesures organisationnelles et ensuite les imposer ? Cela est impossible dans les faits. Nous avons donc toujours besoin de la main qui pilote ce projet, toujours besoin de la vision de quelqu'un qui a une vue d'ensemble de l'entreprise », souligne Axel Winkelmann.
Du temps au budget : définir le cadre économique
Outre la question du budget, le thème du timing doit aussi être mis tôt sur la table : existe-t-il des pics saisonniers ou d'autres délais qu'il convient de prendre en compte ? Comment est-il possible de procurer à l'équipe de projet le temps nécessaire ?
Quiconque croit qu'il peut encore pouvoir imposer aux collaborateurs* un travail de projet supplémentaire en plus des affaires courantes, ne doit pas s'étonner que la motivation laisse à désirer.
Pour estimer son propre travail, Winkelmann se fonde sur une formule empirique : « Si un conseiller ERP vient chez vous une journée, vous pouvez y ajouter encore deux à trois jours de travail supplémentaire personnel.
Créer des structures de communication claires
Les expériences de la pratique le montrent : les projets qui ont lieu en vase clos sont souvent voués à l'échec. Il convient de faire adhérer les collaborateurs et de communiquer souvent en ce qui concerne les plans - que ce soit via une lettre d'information régulière ou un Speakers Corner dans la cantine.
L'important est que les salariés soient informés des plans de la direction. Cela augmente l'engagement, la perception de l'estime et, au final, la volonté des collaborateurs de travailler avec le nouveau logiciel.
Tout au début : préparer les processus de changement
Outre la technique, il s'agit aussi de procéder à des adaptations organisationnelles : Les services, les processus et les règles sont réorganisés.
Tous les collaborateurs ne seront pas enchantés. Un projet de cette envergure crée aussi des craintes. Faire comme si elles n'existaient pas et les ignorer diminue la motivation et favorise une attitude de blocage.
Il est préférable d'encourager la compréhension pour les changements qui en découlent et de donner aux collaborateurs* la possibilité de prendre part à leur conception. Mot-clé démystification.
Vouloir est humain : anticiper les conflits
Naturellement, chaque domaine va tenter de reproduire ses processus et ses directives à l'identique dans le nouveau système aussi.
Qui est volontiers prêt à s'adapter aux autres, et encore plus à un logiciel ? Les conflits sont dans ce contexte inévitables. Les consultants du fabricant de l’ERP sont ici souvent considérés comme impartiaux.
Il peut alors être utile de s'adjoindre les services d'un tiers neutre comme médiateur qui, si nécessaire, jouera le rôle de modérateur et de conciliateur. Et il est utile de le clarifier dès le début : des adaptations sont possibles, mais ne doivent pas avoir pour conséquence d'empêcher une mise à jour ultérieure.
Des données solides, une activité solide
Axel Winkelmann conseille en outre de concrétiser aussi tôt que possible les fondements des données d'une entreprise : qui a besoin de quelles données ? D'où proviennent-t-elles et où vont les informations au final ? Mais il est également possible de déterminer à ce stade précoce les premières exigences en matière de technique.
Mr. Winkelmann met dans ce cadre en garde contre le fait de se fier uniquement à la recommandation, même bien intentionnée, d'une entreprise amie ou d'un partenaire commercial pour le choix d'un ERP. Le risque qu'il ne soit pas adapté à son propre modèle commercial ou à sa propre vision de l'avenir est très élevé.
Tirer profit des sources de savoir-faire
Rares sont les entreprises qui ont une grande expérience de l'introduction d'un ERP en interne. De fait, les entreprises mènent un tel projet au mieux tous les 10 ans, certaines seulement tous les 20 à 25 ans.
Le savoir-faire nécessaire, les entreprises l'acquièrent en intégrant de nouveaux collaborateurs et en faisant appel à une assistance externe.
Car les consultants du fabricant ne connaissent pas seulement bien le système. Ils peuvent aussi intégrer les meilleures pratiques grâce à leur savoir issu de l'expérience.
Passer rapidement à l'action
« Cela ne sert à rien si vous préparez un projet parfaitement planifié pendant cinq ans et au final ne passez pas à l'action » rappelle l'expert en ERP, Mr. Winkelmann. Car dans le doute, le concurrent met déjà en oeuvre les avantages numériques que vous ressassez car vous vous préoccupez de rater quelque chose d'essentiel.
La voie pour sortir de ce dilemme ? Travailler avec des prototypes et choisir un logiciel qui peut être largement configuré.
Et, dernier point mais pas le moindre selon Mr. Winkelmann , beaucoup de choses dépendent aussi de la bonne gestion des attentes : tout ne s'améliore pas d'un seul coup dans les déroulements des processus. Mais, dans l'interaction, un projet ERP bien préparé permet à l'entreprise dans son ensemble d'être bien positionnée pour la digitalisation et de faire beaucoup de choses différemment et mieux qu'avant.
